销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计.docx

销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计 销售团队常规情况下的薪酬设计大家应该都很熟悉了，无外乎：无责底薪 + 行 动 底薪（不考核 业绩 ，只要求完成 动 作） +  月提成  +  季度 奖 金  +  年提成（与年度目 标 完成率挂 钩 ）。一般来 说 ，一 线销 售、 销 售主管、 总监 、分公司 总经 理、大区 总 等各个 岗 位的收入模 块 占比 应该 不同，同 时 同一个 岗 位的各 块 收入不要太分散。一 线销 售更重短期激励，月提成占比可以到 40~50% ；越往上的管理者越 应该对团队 全年 业绩 完成情况 负责 ， 销 售 VP 年 奖应该 占到 1/3~1/2 。（大家可以参考：我的另外一篇  “ 销售 VP” 的薪酬如何 设计 ？）        我在前 2 篇 “ 错误的目标把销售团队带向深渊 ” 和 “ 销售目标管理实操 “ 中 说 到，如果公司 战 略已定，那 销 售目 标 再 难 也得干。 举 个例子，如果去年 销 售收入做了 1 亿，今年要做 2 亿，提成如何设计才合理？        讲具体设计前，我先讲讲设计原则。在 200% 业绩目标的情况下，公司应该考虑尽可能地激励销售团队，第一个原则是 —— 不能算地太 ” 精 ” 。利 润 怎么来的，大家都清楚， 给销 售提成高了，利 润 就会少；但我 们 也要考 虑销 售目 标 不能达成 时 ， 销 售个人收入不能达成的 风险 。再往上 说 一 层 ，公司的 战 略目 标 要很清楚，到底是希望以 “ 销售业绩 ” 为主，还是要毛利？前 者是企 业竞 争 发 展的需要，后者是企 业 健康 发 展及 现 金流安全的需要。不要只是理想化地 测 算 “ 达成 2 个 亿 就能有 xxx 毛利 ” ，做 测 算要把 业绩 达成 “ 好、中、差 ” 几种情况都做一遍。        当然， 坚 守 这 个原 则 的假 设 是，今年取得高增 长销 售 团队 也拿到高收益，而公司的更多收益在今后。所以不得用 “ 杀鸡取卵 ” 的方法完成目 标 。以 SaaS 公司 为 例，不要通 过 一次收取多年 费 用的方式来增加收入。 这 个也可以参考我的另一篇 “SaaS 的本 质 和 SaaS 公司的大坑 ” 。        第 2 个原 则 是，在 这 么大 业绩 目 标 增幅的情况下， 应该 考 虑 一年中个人收入的差异。一般 这样 的增幅下， 4 个季度的目 标 占全年比例是： Q1-15% ， Q2-20% ， Q3-28% ， Q4-37% ， 这样 Q2~Q4 相 对 上 个季度的增幅是： 33% 、 40% 、 32% 。        高速增 长 企 业 的 销 售 团队 ，无 论 是 Sales 还是管理层，提成收入占个人总收入的比例是比较大的，一般平均在 50%~70% 之 间 。那么 问题 来了