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企业文化：领导驱动如何可能
伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。
----郭士纳
企业文化的推广和管理是国内众多企业中普遍存在和难以解决的问题。所有企业领导似乎
都明白并倡导着文化的重要性，但真正能将文化落到实处的企业却少之又少。撇开企业文化实
施的专业性和推广能力不谈，中国企业在文化建设上的另一个关键问题在于：文化定位。
我们必须再次强调一个众所周知的事实：文化是无形的，或者更确切的说，有些虚，这种
“虚”不仅仅指文化理念本身，同时也适用于对文化建设的定位。然而，大多数企业领导人在实
际应用中却将两者做了截然划分，文化建设被等同于其它日常的管理工作，认为只有进行严格
监管和考核，才可能取得预期成效。
然后，我们看到，绝大多数企业在文化建设上都是雷声大雨点小，在短时间内就走完了从
开始的大张旗鼓到偃旗息鼓的整个过程。失败的重要原因就在于：这些企业的文化建设发生了
实施和应用的定位错误。
回想一下企业中使用的各种考核方法：业绩合同、 KPI、工作计划、满意度、能力态度、
民意调查等等。试问一下：这些考核结果对于员工绩效薪酬、效益奖金、职位调整和升迁等的
运用一样吗？答案很显然不一样。譬如，能力态度 与员工的职位调整和升迁有密切关系，民意
调查会用于判断企业管理干部的品质，但能力态度和民意调查通常不会与员工薪酬有直接和紧
密关系（能力态度可能在部分企业有一定关联，但比例通常较小）。其中原因在于，作为能力
态度、民意调查这类长期或潜力性指标，一旦应用于短期，其数据信息不仅难以量化，而且可
能不再准确，甚至被歪曲。
企业文化同样如此：除了那些专门负责文化建设项目的员工，文化建设的结果不应与被考
核人的薪酬激励直接挂钩。因为你很难在短期内全面有效的判断被考核人与企业文化之间的吻
合度，即使应用了各种文化量表，也会因为 量表的客观性、公平性和操作性等问题使文化考核
流产，因为员工都将去做那些企业检查的事，并且在考核等级和分数方面引起众多矛盾，这就
是企业文化建设之所以 “虚”和“无形”的缘由。
那么，文化建设究竟应如何切入，最终才能真正成为企业的 “纲”，拖起各种管理制度的
“目”？
“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。 ”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象
不能跳舞
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